Posturas Complementares na Negociação | Como a postura afeta a negociação

P: Se estou negociando com outra pessoa e ela tem uma postura grande e dominante, é melhor para mim recuar e agir da mesma maneira ou relaxar e parecer mais relaxado?



R: Há evidências de que é melhor você complementar a postura do outro negociador, em vez de tentar dominar a sala sozinho. Isso resulta em melhores resultados para ambas as partes.

FUNDO



Um grupo de pesquisadores de negócios da UCLA e Stanford fez uma série de experimentos sobre postura e negociações e publicou os resultados em 2015 na revista Negotiation and Conflict Management Research.



Pesquisas anteriores sugerem que um postura dominante (voz alta, poses de corpo grande, etc.) podem melhorar a posição de alguém em uma negociação. No entanto, tem efeitos negativos também - afasta todos os outros na sala e causa mais estresse em todos.

  • Se você está negociando com alguém você realmente precisa se dar bem mais tarde, então todos os comportamentos dominantes podem realmente prejudicá-lo no longo prazo.

Mas e se você está em uma negociação com alguém que já assumiu a postura dominante - algum cara grande e durão que está tentando empurrar todo mundo? Você deve “combater fogo com fogo” e assumir a mesma postura? Ou você deve relaxar e deixá-lo taticamente comandar o show?

O que é complicado sobre as negociações é que nem sempre são de soma zero (um lado vence, um lado perde). Existem pontos de negociações onde ambos os lados desejam o mesmo resultado - e alguns pontos que importam para um lado, mas não para o outro.

  • Portanto, é mais complicado do que um lado obtendo todos que desejam.



EXPERIMENTO 1

No primeiro estudo, os experimentadores testaram sua primeira hipótese: esse domínio leva a pessoa a afirmar suas posições e preferências, e essa submissão leva a pessoa a fazer mais perguntas para ver como os dois lados podem se beneficiar.

Eles recrutaram 90 participantes para participar de uma negociação simulada.



Na negociação, os participantes receberam as seguintes informações:

Eles faziam parte de uma empresa que estava planejando se fundir com outra empresa.

  • Foram 6 termos que afetaram o futuro da empresa.
    • Cada termo teve 5 resultados potenciais, cada um com seu próprio nível de pontos (quanto melhor for o resultado para a própria empresa, mais pontos a pessoa ganha).
    • Assim, uma pessoa tenta garantir o resultado que é melhor para a sua empresa, obtendo assim mais pontos.
    • Um dos problemas era “distributivo, ”O que significa que foi um jogo de soma zero. Se um lado obteve um resultado superior, o outro lado obteve um resultado inferior.
    • Um dos problemas era “congruente, ”Assim foi possível para ambos os lados obter pontos altos.
    • O resto dos problemas eram “integrativo, ”De modo que cada um fosse mais importante para um lado do que para o outro. Se os dois lados trabalhassem juntos nisso, eles poderiam obter os melhores resultados para os dois lados.
  • Um grupo foi instruído a exibir o seguinte DOMINANTE comportamentos:



Assumindo o controle da conversa

Falando em voz alta



Certificando-se de que suas opiniões foram compreendidas

Interrompendo outras pessoas frequentemente

Invadindo o espaço pessoal de outras pessoas

    • Posturas corporais expansivas
  • Um grupo foi instruído a exibir o seguinte SUBMISSO comportamentos:

Tratar o outro lado com respeito

Fazendo a contraparte se sentir competente

Concordar com a contraparte sempre que possível (sem sacrificar seus próprios objetivos)

Elogiando o outro lado

Postura física fechada (cruzar as pernas, manter os joelhos juntos, manter as mãos juntas, etc.)

  • Um grupo não recebeu instruções específicas sobre o comportamento.
  • Os pesquisadores então simplesmente perguntaram às pessoas como elas se comportariam durante a negociação, para ver qual lado teria mais probabilidade de afirmar suas opiniões e qual lado teria maior probabilidade de fazer perguntas.
  • Durante esta fase, nenhuma negociação real ocorreu.

RESULTADOS:

  • Como eles previram, o O grupo DOMINANT era mais propenso a afirmar suas opiniões.

o O grupo SUBMISSIVO era mais propenso a fazer perguntas.

  • Além disso, o grupo SUBMISSIVO era mais propenso a pensar em maneiras de satisfazer ambos os conjuntos de interesses, enquanto o O grupo DOMINANT foi o menos provável de fazê-lo.

EXPERIMENTO 2

Desta vez, 198 participantes foram recrutados para um estudo sobre negociações um-a-um. Neste estudo, negociações reais ocorreram.

Os negociadores seguiram as mesmas instruções do Experimento 1 (duas empresas estavam se fundindo e estavam negociando do seu lado).

  • Eles também foram colocados em dominante e submisso grupos.
  • Aqueles colocados no grupo DOMINANT foram informados de que poses dominantes e poderosas podem dar às pessoas uma vantagem nas negociações (eles receberam as mesmas instruções de dominância do Experimento 1).
  • Aqueles colocados no grupo SUBMISSIVO foram informados de que ser muito dominante em uma negociação pode sair pela culatra e uma estratégia para evitar isso é desarmar o oponente por meio de comportamentos submissos (eles também receberam as mesmas instruções submissas do Experimento 1).

Eles reuniram negociadores aleatoriamente para uma negociação individual, com avaliadores independentes observando. As combinações possíveis eram:

DOMINANTE-DOMINANTE

DOMINANTE-SUBMISSIVO

SUBMISSIVO-SUBMISSIVO

  • Então, eles passaram pelas negociações simuladas!

RESULTADOS:

As negociações com o PIOR os resultados foram aqueles em que os negociadores estavam combinados uniformemente (dois dominantes e duas submissas).

Lembre-se: não era um jogo totalmente de soma zero. Houve partes do jogo em que os negociadores precisavam trabalhar juntos para acordos mutuamente benéficos.

  • No DOMINANTE-DOMINANTE pares, os dois negociadores apenas chifres trancados e tentaram destruir um ao outro. O resultado foram resultados ruins para ambos os negociadores.
  • No SUBMISSIVO-SUBMISSIVO pares, nenhum negociador queria afirmar suas próprias opiniões e apenas fez perguntas à outra pessoa. Nada foi feito. Mais uma vez, houve resultados ruins para ambos.
  • No entanto, no SUBMISSIVO-DOMINANTE pares, um negociador tendia a equilibrar o outro. O negociador dominante afirmaria as necessidades e o negociador submisso desarmou o dominante fazendo perguntas que permitiriam a ambos se beneficiarem mutuamente.
  • Quando havia um lado dominante e um lado submisso, você pensaria que a parte dominante seria a beneficiária da situação. Mas não foi isso que aconteceu. Quando os dois lados se complementaram, nenhum dos lados obteve significativamente mais pontos - ambos se beneficiaram mutuamente.

EXPERIMENTO 3

  • Desta vez, eles repetiram o Experimento 2, mas desta vez adicionaram negociadores sem instruções.
  • Talvez resultem melhores resultados se as pessoas agirem naturalmente sem receber instruções especiais de negociação?
  • 226 participantes foram recrutados para este estudo.

RESULTADOS:

  • Ter pessoas agindo naturalmente sem instruções resultou em resultados piores do que dar-lhes instruções.
  • Em outras palavras, realmente havia benefícios para instruir as pessoas em comportamentos complementares (dominância vs. submissão).

DISCUSSÃO

O que aprendemos com esse conjunto de estudos?

  • Ser DOMINANTE em uma negociação nem sempre resulta nos melhores resultados para todos. Tudo depende de com quem você está negociando.
  • Se a outra pessoa está sendo uma personalidade grande, barulhenta e dominante, então tentar corresponder à personalidade dessa pessoa irá realmente reduzir os resultados para todos.
  • Da mesma forma, se você está negociando com alguém que é quieto, respeitoso e geralmente submisso, então igualar as ações dessa pessoa resultará em nada ser feito.
  • Os resultados de negociação mais poderosos foram o resultado dos dois lados se complementando. Um deles assumiu o papel dominante, o outro assumiu o papel de submissão.

Referência

Wiltermuth, S., Tiedens, L. Z., & Neale, M. (2015). Os benefícios da complementaridade do domínio nas negociações. Pesquisa de Negociação e Gestão de Conflitos, 8(3), 194-209. Ligação: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/ncmr.12052/abstract